Organisationsentwicklung
Organisationen müssen kontinuierlich dazu lernen und ihre Kompetenz in Themen wie Strategieentwicklung, Agilität, Werteprozesse, Change Management oder Innovationskultur erweitern.
Veränderung ist kein Projekt. Sie ist eine Fähigkeit, die es in Organisationen dauerhaft zu entwickeln gilt.
Weiterentwicklung als Schlüsselkompetenz.
Lange Zeit waren Organisationen hierarchisch organisiert, wurden Geschäftsfelder wie Silos gedacht und das Management folgte der klassischen Maßnahmen-Ziel-Logik.
Diese Paradigmen sind überholt und werden im Alltag zunehmend infrage gestellt. Ambidextrie, Agilität, Permanent Beta, Effectuation, Gemeinwohlorientierung – die Liste der Buzzwords ist lang, die alle eines gemeinsam haben: Organisationen müssen sich neu erfinden, um in der Zukunft noch relevant zu sein. Um in einem zunehmend dynamischen Setting souverän zu agieren, braucht es die Fähigkeit organisationalen Lernens.
Wir gestalten Prozesse zur Organisationsentwicklung. Partizipativ und werteorientiert, mit dem Menschen im Mittelpunkt, auf eine nachhaltige Zukunft gerichtet und vor allem: merkenswürdig inszeniert.
Das Maschinenbild der Wirtschaft ist immer noch wirkmächtig – aber gescheitert.
Sind wir bereit, Wirtschaft wirklich neu zu denken?
Organisationen sind Spiegel der gesellschaftlichen, kulturellen und wirtschaftlichen Gegenbeiten, in denen sie entstehen. Über Jahrhunderte haben wir Menschen uns in Familien, Stämmen oder Gilden organisiert, um gemeinsame Ziele zu verfolgen, wie Überleben, Schutz oder Handel. Mit der industriellen Revolution im 18. und 19. Jahrhundert entstanden moderne Unternehmen mit klar definierten Hierarchien und Arbeitsstrukturen. So wie die menschliche Kultur komplexer wurde, so wurden auch Organisationen zunehmend komplexer, wobei sich bürokratische Strukturen etablierten, um global agierende Organisationen überhaupt noch steuern zu können.
In dieser Zeit hat sich ein Maschinenbild der Wirtschaft etabliert, in dem der Mensch einerseits als rational handelndes Wesen und zugleich als Ressource und Planungsgröße verstanden wird. Dieses Bild lässt sich historisch erklären – es ist aber ein gescheitertes Narrativ. Allerdings ist dieses Bild immer noch so wirkmächtig, dass sich Organisationskulturen nur schleichend und unter großen Kraftanstrengungen verändern. Die Bekenntnisse für Purpose-Driven Organization, Work-Life-Balance, Gleichbehandlung, New-Work-Konzepte, kollegiale Führung, vernetzte Arbeitsformen usw. sind zahlreich – aber ein grundlegender Kulturwandel hat bisher nicht stattgefunden.
Doch der Bedarf ist immens. Die klassisch hierarchische, profitorientierte Unternehmens- und Managementform der letzten Jahrzehnte ist nicht in der Lage, die Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Der Klimawandel, sich schnell ändernde Marktbedingungen, die digitale Transformation und die steigende Komplexität der globalen Wirtschaft erfordern von Organisationen ein Umdenken und die Bereitschaft, sich neu zu erfinden, um in der Zukunft noch relevant zu sein.
Damit wird die Fähigkeit, die eigene Organisation grundlegend weiterzuentwickeln, zur Schlüsselkompetenz für jede Organisation. Wir begleiten und befähigen Organisationen, diese Entwicklung zu meistern.
Wenn neue Tools scheitern, da die Kultur nicht mitzieht.
Die meisten Unternehmen versuchen derzeit, auf den New-Work-Zug aufzuspringen. Neue digitale Tools werden eingeführt, agile Arbeitsweisen propagiert. Beim Neubau des Firmensitzes wird darauf geachtet, offene Arbeitsflächen und Kreativräume zu schaffen. Agile Coaches werden eingestellt, Design Thinking ausprobiert oder Teams nach Berlin geschickt, um von der Start-up-Kultur zu lernen.
Allerdings kann all das nur erfolgreich sein, wenn die Organisationskultur mitentwickelt wird. Die Einführung z.B. agiler Tools und Prozesse erfordert immer auch einen Kulturwandel in der Organisation, da das agile Mindset grundlegend andere Arbeitsweisen, Kommunikation und Zusammenarbeit fördert. Agile Methoden betonen Flexibilität, Eigenverantwortung, kontinuierliches Lernen und die Einbindung aller Teammitglieder. Ein erfolgreicher Übergang erfordert daher, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine offene Haltung gegenüber Veränderungen entwickeln, die traditionellen Hierarchien aufbrechen und eine Kultur der offenen Kommunikation, des Vertrauens und der Zusammenarbeit etablieren. Ohne diesen kulturellen Wandel kann die Einführung agiler Ansätze nur oberflächlich bleiben und ihre volle Wirksamkeit und ihr Potenzial nicht entfalten.
Veränderung geht nicht ohne Führung.
Die Weiterentwicklung der Organisationskultur kann dabei nur durch und mit den Führungskräften gelingen. Die wenigsten Teams und Organisationen haben den Reifegrad, aus sich selbst heraus den Wandel zu gestalten. Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle bei der Transformation, da sie als Vorbilder und Gestalter*innen die Richtung vorgeben und die Kultur maßgeblich beeinflussen. Durch ihr eigenes Verhalten und ihre Entscheidungen können sie Vertrauen, Offenheit und eine Kultur des Experimentierens fördern – oder eben Verhindern, Blockieren und Frustration auslösen.
Für die meisten New Work Themen brauchen Organisationen eine Kultur, in der eine aktive Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen und eine transparente Kommunikation möglich ist. Erst die Fähigkeit von Führungskräften sich von hierarchischen Strukturen zu lösen und Verantwortung zu teilen, ermöglicht eine erfolgreiche Transformation hin zu agilen, selbstlernenden und resilienten Organisationen, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eigenverantwortlich und zielgerichtet zusammenarbeiten.
The only thing of real importance that leaders do is to create and manage culture.
Der Trialog
Strategiepapiere, Leitbilder, Visionen, Führungsleitlinien, Purpose Statements, Zielvereinbarungen. Jedes dieser Instrumente hat seine Berechtigung und kann Organisationen helfen, erfolgreich zu sein.
Als Identitätsstiftung haben wir in einer Vielzahl unterschiedlicher Projekte all diese Instrumente in Organisationen eingeführt. Dabei haben wir sowohl mit großen und kleinen Unternehmen, mit Kommunen und Verwaltungen, Stiftungen und Netzwerken zusammengearbeitet. Aus all diesen Erfahrungen haben wir den Trialog entwickelt.
Wir verfolgen einen holistischen Ansatz und kombinieren Erfahrungen, Methoden, Arbeitsweisen, Tools und Erkenntnisse aus den Bereichen Identifikation, Inszenierung und Innovation, um Organisationen in die Welt von morgen zu entwickeln.
